Plus que jamais, la stratégie de fusions et acquisitions est le point de départ essentiel pour acquérir les actifs et les capacités nécessaires pour soutenir le programme de croissance plus large d’une entreprise. Dans l’environnement perturbateur d’aujourd’hui, il y a deux impératifs : l’intégration d’une réflexion prospective et l’adoption d’une approche de portefeuille globale pour la conclusion de transactions.
Pour relever les défis actuels de la croissance, il faut adopter une vision prospective de l’entreprise. Cela signifie qu’il faut chercher activement des sources de croissance et des leviers de coûts dans la zone de couverture existante de l’entreprise. La transformation fondamentale de l’entreprise, par contre, exige une vision de l’avenir, c’est-à-dire une vision de ce à quoi l’entreprise devrait ressembler dans cinq ans et une redéfinition de l’identité de l’entreprise en ce sens. La combinaison de ces points de vue devrait être le point de départ de la stratégie de fusion et acquisition.
Les grandes maisons de disques de produits de consommation intègrent une réflexion prospective dans leur stratégie
La stratégie de fusions et acquisitions va donc au-delà des motifs de consolidation du marché pour guider les actifs et les capacités que l’entreprise doit acquérir pour remplir une mission future. Nous nous attendons à la poursuite d’un processus de transaction d’avantage axé sur la croissance et les capacités, car l’orientation stratégique à long terme est au cœur de notre chiffre d’affaires. Trois nouveaux types de fusions-acquisitions viennent appuyer cette approche de portefeuille.
Acquisitions intersectorielles :
Les titulaires poursuivent également des acquisitions intersectorielles afin de passer à des offres à marge plus élevée, à croissance rapide et axées sur les services, dans la chaîne de valeur. Dans un monde où les frontières entre les produits et les services s’estompent, ces ententes repoussent les frontières commerciales traditionnelles.
Investissements en capital de risque d’entreprise :
Pendant ce temps, des entreprises de biens de consommation bien établies investissent dans des marques et des modèles d’affaires émergents. Le montant du capital de risque des entreprises investi dans les produits de consommation a été multiplié par six entre 2013 et 2018. Ces entreprises reconnaissent que l’investissement des investissements en capital de risque leur permettra d’aller assez vite (ou d’identifier les tendances suffisamment tôt) pour tirer profit des nouvelles possibilités.
Redéfinir la diligence raisonnable
Lorsqu’elles cherchent à conclure des accords d’envergure ou des marques insurgées, les entreprises doivent être en mesure d’expliquer pourquoi elles sont la bonne société mère. Quelles sont les capacités incrémentielles et évolutives qui peuvent accélérer la trajectoire de croissance de la cible ?
L’articulation de la valeur synergique est également un point de différenciation par rapport aux acteurs du capital-investissement qui peuvent regarder les mêmes actifs. L’accent de la diligence est mis sur le potentiel futur du marché. Les actifs à croissance rapide, en particulier les actifs en phase de démarrage, sont particulièrement difficiles à évaluer en termes de rentabilité potentielle à l’échelle, mais la capacité à être rentable à l’échelle est un élément clé du modèle d’opération pour justifier l’évaluation.
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